改革开放30年，能够存活20多年的民营企业并不多。康洁洗衣www.kangel.net.cn 在24年间历经沉浮、经历商场搏杀，一步步发展成为以北京总部为后盾、四大子公司为支撑，全国近600家连锁店为终端的大型洗衣连锁网络，集干洗、湿洗、干洗店加盟连锁、皮货洗染、洗涤培训、洗涤设备和材料销售为一体的现代化大型洗涤连锁企业，并且是最早通过ISO9000质量体系认证的洗衣企业。其成功的关键，正是找准时代节点与企业发展节点，以顺势之道，终于走在了洗衣行业革命的前列，才成就了今日的康洁洗衣。
郑州市康洁洗涤有限公司董事长吉浦钧对公司经营过程的每个转折点记忆犹新。
“第一个吃螃蟹的人”
当年，吉浦钧于1989年开的第一家干洗店时，原因很简单——自己的一件上好呢子大衣不能在家水洗，外出找店干洗，却遍寻不着。同一件事情会让不同人看出不同的门道。一般人遇到这样的事情可能只是着急或者抱怨，吉浦钧却觉得这就是一个生意机会。没人注意到这个商机，那么吉浦钧正好当“第一个吃螃蟹的人”。
吉浦钧记得很清楚，当时店名还流行戴“红帽子”以国字号打头。因为自己的店面靠近郑州市建中街办事处民政部门，因此叫做“民政干洗部”。
二十世纪八十年代末九十年代初干洗行业涉足的人还不多，零星的几家洗衣店也都是国营，而且多是手工作坊。吉浦钧那时已经有了竞争意识。手工作坊效率不高，衣服清洁程度难以量化掌控，顾客对此也颇有微词，时间长了难免影响生意。吉浦钧咬牙投钱引进机器设备替代手工，算是站在了时代前沿。
吉浦钧的投资很快见了回报，出国人员、小老板和追求时尚年轻女孩这三类人的干洗需求最为强烈，也肯花钱，是绝对的优质客户。他们看到吉浦钧的店机器运转有序，比一般的手工作坊专业很多，逐渐成为忠实客户。在那个商业萌芽，客户需求尚得不到充分满足的年代，吉浦钧的干洗店名声通过这些优质客户口碑相传，生意越来越好。用吉浦钧自己的话来说，可谓“今年挣钱，明年开店，明年挣钱，后年开店”，1989年就开了有十几家店。
品牌意识先行者
当吉浦钧做到八九家店的时候，心想既然已经做到这么多了，就干脆把它做大。应该说吉浦钧的商业本能让他再次走在了前面。他已经隐约意识到，要做大自己的干洗店，需要给店取一个更容易传播，更容易给消费者好感、并留下深刻印象的名字。这种懵懂的命名意识，本质上就是品牌意识。
那是在1993年的时候，正赶上《公司法》正式颁布，吉浦钧苦思冥想之后决定使用“康洁”来命名新的公司。这两个字念起来响亮，而且寓意着“健康洁净”的洗衣理念，和干洗店形象契合度相当高。
有了好口彩，还需要一系列升级配合康洁打出品牌。吉浦钧又干了一件让同行吃惊的事情——率先导入CIS企业形象识别系统，从此康洁开始有了真正的统一商标。
当时很多小老板小公司并不注重企业形象识别系统，觉得就是玩点色彩游戏。吉浦钧却意识到，目前洗衣业同类型的店在硬件建设上已经开始趋向于同质化，甚至在产品品质、成本、售价、服务态度、服务技巧等软件方面也会同质化，导致公司之间差异性渐趋模糊。那么，消费者就会认为选择这家店洗衣服与那家店没有什么不同。此时导入企业形象系统，营造新颖的视觉环境，就成塑造出康洁独特的形象，也可收到强化企业市场竞争力与加深消费者对企业、对企业商品品牌的认同与喜好的效果。果然，康洁统一的海报、标识、商标、品牌、产品包装、门店内部环境布局提升了康洁的专业形象，也让更多的消费者印象深刻。
当然，洗衣的品质才是这系列运作的支撑点。
那个时候许多干洗店都是假干洗。所谓假干洗，即是洗衣机当干洗机、湿洗当干洗、手洗当机洗等违规操作。有的洗衣店甚至只用熨斗和烫布也能“洗”，在脏衣服上放块浸湿的烫布，再在上边放块干烫布，热熨斗一过，脏东西一部分渗下去，一部分被吸进布里，而消费者也很难看出来是否洗过，但穿不了几天脏污就会重现。
吉浦钧却知道，消费者最终是欺骗不了的，可以欺骗一次两次，但是长久做不可能。当别人意识到需要用真机器的时候，康洁的机器早就升级了。
当时很多机器都只能洗黑色衣服，洗不了浅色衣服，而康洁的机器却能完成干洗。二十世纪九十年代浅色衣服干洗就60块钱一件，有点贵。但是顾客洗完后都要说一声谢谢，因为当时没有地方可以洗，顾客很无奈，拿哪都洗不了，要么一洗就坏。康洁其实就是靠干洗浅色衣服这种技术活创下的品牌。
第一次裂变
时间来到1997年。
吉浦钧对这一年的印象关键词是：转折、冲击、麦当劳。
应该说，康洁经过8年发展，来到了自身的第一个转折点。
之前，康洁主要依靠自由资金滚动发展，用总店的盈利投资开设分店，盈利后再开设分店，8年时间干洗店的数量由一家增至12家。在干洗行业不断攻城略地的同时，吉浦钧深感整体进展缓慢。分店经营缓慢扩张的模式似乎已经走到了尽头。
客观发展减速之外，对企业老板来说，“人不和”，更让人心生沮丧。8年的打拼，吉浦钧每次遭遇员工离职都觉得遗憾。特别是公司的一些技术人员走出后，本着不熟不做的安全原则也开起了干洗店，而且往往就在康洁旁边。康洁开始减速的发展无法为成长起来的员工提供更广阔的发展空间，使得成熟人员外流，等于为自己培养对手。而从“同一战壕的战友”变为争对手，不管是于私下感情，还是商业上竞争带来的冲击，都让吉浦钧很苦恼。
问题的解决属于“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。
有一次吉浦钧到了深圳，第一次吃麦当劳。他突然发现有一种全新的模式在自己眼前展开，麦当劳的连锁经营模式成就全球霸业，对吉浦钧造成触动很大。
回去以后，吉浦钧疯狂收集关于麦当劳的书，买了5个版本有关麦当劳的书看。
吉浦钧了解到，麦当劳兄弟1937年创办汽车餐厅起家，通过改进厨房设备与生产程序，使汉堡生产制作速度大大提高，吸引了大量顾客。20世纪20年代初，麦当劳利用特许经营形式建立自己的经营体系。一开始，他们采取的是"第一代特许经营"方式，即只在开业之初指导店铺外观和外送服务的细节，以后就两不相干了。这"大撤把"式的方式造成了危机，许多加盟商按照自己的理解改变了汉堡口味，有的甚至增加了许多复杂的品种，这是对麦当劳经营方式的"腐蚀"。
麦当劳看到这一点。1955年麦当劳在芝加哥东北部开设了第一家"样板店"，并建立了一套严格的运营制度--QSCV运营系统，即优质服务、质佳味美、清洁卫生、提供价值。麦当劳借助这样的经营模式推行了第二代特许经营，全世界所有麦当劳使用的调味品、肉和蔬菜的品质均由公司统一规定标准，制作工艺也完全--样，每推出一个新品种，都有一套规定。麦当劳正是依靠这样的经营使其获得迅速发展。
吉浦钧像发现了宝藏一样，非常兴奋。这种模式既能为康洁解决人员外流问题，又能自身发展资金问题、管理问题。不过吉浦钧也承认，当时由于特许经营这个模式对于大家都是新事物，他自己也认识有限，还没有把它理解为拓展市场的一个模式。
康洁注入特许经营模式这个“超级酵母”后，积蓄多时的力量终于得以释放。短短时间内康洁的裂变让人惊讶——三年时间便开了一百多家店，最快的一年开了有六七十家店，平均以每年吸纳30家干洗加盟连锁店的速度扩张。
借助特许加盟的力量，康洁也有了能力能为员工提供舞台。吉浦钧承诺员工培养成三种人，即洗衣师、特许经营专家和老板。
第一个目标已经实现了，现在康洁有高级洗衣师30多个，中级洗衣师60多个。第二个目标是用特许经营理念去拓展市场。吉浦钧要求员工要把自己定位于特许连锁专家。现在康洁能为员工提供舞台，“企业成功了，自己就成功了，将来康洁成为行业的领先者以后，活跃在这个舞台上的就是非常有价值的一个人”。第三个目标现在已经有一些人实现了，做得好的员工，他如果自己要建店，吉浦钧提供一些优惠政策，以鼓励他成为老板。现在全国300家店中有20％的员工已经成了老板．
如果说创业初期那会统一品牌、统一形象，导入CI系统让康洁走在了同行前面的话。1997年做连锁的时候，一下子和同行拉开了距离，双方的竞争已经不是同一层级的竞争。到目前为止，康洁全国已经有近500家干洗加盟店。
在中国洗衣行业里，首先导入了“特许连锁”模式让康洁又一次走在了前面。一个小插曲是，康洁的第一份加盟合同，是1997年6月份签订的，当时还到公证处进行了公证。那一年康洁展了11家加盟店。2005年评选优秀特许品牌的时候，吉浦钧把当时的加盟合同拿出来看，评委们都震惊了，说这是中国干洗行业第一份加盟合同，让吉浦钧好好保存。
黎明之前
吉浦钧一度想要放弃洗衣行业。
康洁已经是洗衣业的优等生，但让吉浦钧觉得无力的是，一个企业的发展离不开行业大环境，就像人不能拔着自己的头发离开地球一样。
最近几年随着社会经济的发展，大环境有了很大改变，市场更大，进入的人多了，难免鱼龙混杂。市场经济诚信问题更加凸显，“消费者在各个领域都被欺骗，食品、医疗、服务等等各个领域都不能让消费者放心，人与人之间的信任基础没有了。”吉浦钧感慨。
对于洗衣业来说，同样存在问题。有些企业因为规模扩大后管理上存在漏洞，有些店面为节省成本，水洗的充干洗、裤头袜子一块洗、民用的医用的一块洗，出现了严重的问题，更加加剧了行业的信任危机。作为连锁企业总部肯定是不希望这样的事情发生，但是店面多了之后，管不过来。吉浦钧已经意识到，这是连锁经营模式下发展到一定阶段后出现的问题。另外，随着房租的上涨、人力成本的增加，洗衣企业利润并不高，许多店面难以为继或者只能撤离好的地段，导致业绩下滑。
企业发展停滞不前，不知道下一步方向在哪里，又看到身边哥们做房地产，做餐饮，搞其他的什么产业都迅速发展壮大了。相比之下，洗衣业为何迟迟不闻升级的号角？
女怕嫁错郎，男怕入错行，吉浦钧开始怀疑自己是选错行业了。
节点
行业转变的节点似乎是个抽象概念。或许对应着行业的发展滞缓，或许对应着经营者的迷茫与困惑。有的企业错失了节点，或许也与成功失之交臂；有的企业捕捉到了节点，或许借力顺势之下一飞冲天。
吉浦钧用了两年时间思考、走访。思考了两年。
康洁已经是洗衣行业最早通过ISO9000质量体系认证的企业。针对行业的洗衣潜规则提出了“精细化洗衣管理模式”，制定一系列标准化营运手册。通过严格的质量管理、科学的流程设计和标准化的操作规范保证了康洁干洗连锁门店能够提供高品质、精细化的专业洗涤服务。难道还是不够吗？
不够。
吉浦钧发现，现在的形势就是前店后厂的模式已经走到了尽头。前店后厂的模式，每家店后面都有一个小型洗衣厂，占地面积可能需要50-100平米。需要的人工多、占地大，成本太高，而且店面过多各自为政，松散的联盟，管理上难免存在漏洞，不能确保服务品质。
那么，升级之路在哪里？
针对最近几年洗衣行业遇到的瓶颈，为了“寻势”，吉总这两年走访了欧洲、美日韩等20多个国家，发现洗衣工厂模式是这些发达国家通用的模式。
这种集约化洗衣工厂模式，是在城市郊区建一座大型的洗衣工厂，市区只需要租一个20平米左右的店面作为收衣点即可，整个城市的收衣点收集衣料之后统一运送到洗衣基地统一洗涤。
吉浦钧判断，国内洗衣行业目前到了第三次产业升级的前夕，集约化的洗衣工厂替代粗放型的小店经营将是行业的发展趋势，符合国内国际的产业发展形势。
不破不立
但引入洗衣工厂模式并不是一件容易的事情。
这种国外洗衣行业的先进模式，在国内探索者还很少。吉浦钧迟迟未下决心，因为这不光是一个资金投入的问题，而是重新市场洗牌的问题，是捋顺和加盟商的关系、捋顺和市场同行的关系问题。这就是大破大立，改革就是一个破和立的过程，会有抵抗和抗拒。
吉浦钧也在问，自己是怎么了？当初创业的激情和勇气是否一去不复返？还是这几年安逸的生活让自己缺乏活力？
幸运的是，在思八达的研讨会上，吉浦钧重新有了创业时候的野性和狼性。说到底，洗衣产业已经到了行业的拐点，必须要革命。这次革命就是革康洁这样企业的命。现在是自己革自己的命，先从自己开始，革完了再去革别人的。如果这个时候不变革，一定会被后来者把自己的命给革了。
吉浦钧再次梳理两年的行业考察与思考，认为洗衣工厂模式至少有四大好处。
第一是品质，以前小店面没法引进大规模机器设备，现在集约化洗衣工厂之后，大型的先进设备非常现代化，仅从熨烫的品质上来说也是大幅度提升，以前都是手工完成的技术活，现在依靠机械化的设备，一个二十年工龄的熟练熨烫工也赶不上现在机器熨烫的品质。而且集约化的工厂更容易管控质量，确保了服务品质的统一，赢得客户的信心；
第二是高效，集约化工厂模式需要的员工数量更少，大大缩减了人力成本和租金成本，而且先进的设备使得产能更高；
第三是环保，集约化工厂可以采用最先进的环保设备，而且采用环保溶剂洗涤，对环境的危害大大降低，符合科学发展观的理念；
第四是节能，可以做到能源的循环使用。比如冷却水，以前小店都是直接排出，现在可以做到水循环，冷却水使用过后可以到锅炉里再加热，然后再变成蒸汽，可以用来熨烫衣服，有些衣物需要温水洗涤，刚好可以用，热能也可以用来烘干衣物。
吉浦钧终于决定迎难而上。
目前，康洁在郑州、太原、洛阳、新密的洗衣工厂已经运营。新密县级市投入150万左右，供应5-25家收衣门店。洛阳的洗衣工厂代表了地级市模式，厂房建设600平米起，能同时满足20-40家收衣门店需求，投入在250-350万元之间。而郑州、太原等代表了省会城市的运营模式，洗衣工厂1000平米以上，供应80家以上收衣门店，投入500万以上。实施中央洗衣工厂模式，将使康洁洗衣再一次实现华丽转身，步入发展的快车道。
对于洗衣业，有一个残酷现实：目前国内还没有一家洗衣企业能够做到上市。
吉浦钧分析了几方面的原因，一个是洗衣业大都走的连锁模式，都是靠品牌吸引加盟商，企业运作的是无形资产而不是有形资产，所以大家都将资金运作在品牌方面，固定资产太少。二是连锁店都是相对独立的经营，财务独立核算，不能合并到集团报表，因此集团实力在报表上无法显示。
康洁的系列动作，如买房、买地、买设备，做强企业的资产，将来报表都会有显示，而且门店合并以后，财务报表就合并了，集团实力就显现出来。上市之路漫长，但是康洁已经慢慢在朝这个方向努力，给自己、给行业确立一个方向。
吉浦钧很清醒，企业上市应该是基于梦想，而又超越梦想的。
总结康洁这23年的发展历程，吉浦钧觉得自己很幸运。因为在每个关键点都够超前别人一步，行动上能比别人快半拍。
现在回过头来看，康洁历经了洗衣行业三次变革，而且都踩在了节点上，第一次变革就是当初80年代末90年代初期的时候，康洁就用机械设备替代手工作坊，并觉醒了品牌意识，行业内首先导入CIS企业形象识别系统，走在了时代的前列。第二次变革就是1997年那个时期，率先采取“特许连锁”的模式迅速扩展市场，占领了全国很多地区，拥有了近600家门店。现在正在推广的洗衣工厂模式应该是第三次变革，代表了行业发展的方向。康洁又首先上路了，并在大路上阔步前行。