佛山一家塑胶制品厂，管理还算规范、流程清晰、各种制度也还比较齐全。但是机制缺乏顶层设计，导致中层干部未充分作为，而高层领导陷入中层事务中不能抽身，导致整体运行效率低下，绩效表现糟糕。举一个例说明，该公司对于不合格品让步放行规定为由品质部与生产部负责人共同判定，当两部门负责人有争议时交由总经理做最终确认。能理解企业这样规定也是为了减少误判，保证客观性。但在实际的操作过程中品质负责人与生产负责人就没有达成过共识，品质负责人为了减少客诉风险，判定明显偏严。生产负责人为了交期准时和减少库存判定始终偏松。所以他们的让步放行判定工作实际都是总经理完成。品质、生产负责人也乐于这种状态，因为可以省去误判的责任。
睿革顾问跟总经理谈及此事，总经理也苦恼不堪。他早就意识到了这个问题。总经理知道自己的判定并不比生产或品质负责人准确、合理。在两个部门长期不能达成共识的情况下也不敢放权某一个部门来独立判定（担心客观性得不到保证）。每次只能先听取各方意见，作出最终裁定。不但效率低，还占用了他大量时间。
睿革顾问根据企业的情况，从机制上着手针对这个问题提出了解决方案：
一、限定给总经理裁决判定比例不超过10%（仅针对很特殊的客户或是产品），超过比例按单数对生产、品质负责人进行绩效扣分。总经理的判定意见不免除生产、品质负责人的误断的责任；
二、规定放行条件，只有当生产、品质两位负责人均判定为不可放行时才决定禁止放行。也就是说即便是双方有争议也放行；
三、对让步放行判定结果进行考核。1、让步产品被客户退货，判定为可放行一方将承担误判责任。2、让步产品未被客户退货，判定为不可放行一方承担误判责任。
这样的调整，将部门的本位主义聚焦到判断的准确性上面来，因为误判会影响到品质负责人、生产负责人的绩效。促使他们合作，总经理当然轻松自得。注：原文出至睿革顾问机构www.iso163.cn 转载请注明！