“包容”的外表其实掩映着狮子般的雄心
“想要不被欺负，棍子得比别人粗。”
在风靡全球的《钢铁侠》电影中，托尼·斯塔克遭遇了拥有无穷力量的强敌挑战。跌宕起伏、扣人心弦的大片情节，把托尼无路可退的境地渲染得极其到位他必须依靠自己更为精良的高科技装备及过人才智，才能保护亲人及自己。
把上述桥段套用在詹纯新身上，尽管失之严肃却也比较准确。21年来，这位中联重科董事长几乎白手起家，其搭建的“机械王国”足以令人瞠目。尤其是当你在中联重科长沙麓谷工业园看到那台自重3200吨、可以轻松起吊4000吨物品的履带式起重机时国内独此一台、国际上也寥寥无几的大家伙，想要用智能手机记录其全貌，必须启用“全景模式”这种感受会愈发强烈。
“大家伙”姑且算做实力的象征，数据才是更硬的：2012年，中联重科实现营业额480.71亿元，净利润73.30亿元。就在这一年，它也迎来自己20周年的生日。20年前，其起家的资本不过是詹纯新带着七条“枪”，还有东挪西借的50万元。
不过，谈起这些年的经历，詹纯新的语速缓慢，好像一切都顺理成章。即便你问起他早年与员工一起顶着烈日摆地摊卖产品的感受，他也没有如你所愿地“悲壮”起来。“现在回头看当时，大家还是使命感极其强烈、很有干劲的。”他对《中外管理》说。
据说，詹纯新骨子里喜欢《道德经》、习惯与朋友一道品味雪茄与红酒。不过，如果你知道中联重科的商标英文是“Zoomlion”(呼啸之狮)，会不会感觉对比过于夸张?
没什么，“包容”的外表，其实掩映着狮子般的雄心。正如中联重科植入《钢铁侠3》的片段
“吊车准备好了没有?”
在钢铁侠的家被摧毁后，中联重科的工程机械出马，拯救了钢铁侠的家园。影片中的那个“钢铁侠”，以“高富帅”的形象深入人心;现实中的这个“钢铁侠”，则以儒雅宽厚的低调风格让人难忘。
创业那八年：传承实业精神
如今，只要詹纯新乐意，他可以坐在遥控中心的屏幕前，随机查看出自中联重科的任何一台机械设备在全国乃至世界各地运转的情况在每台售出的设备中都装有GPS。这不仅让售后技术人员可以随时知道哪台设备在哪里出了故障并能远程在线进行修理，最让人大跌眼镜的一个段子是：某次，某位客户丢失了设备，报警后，在警方还未查到线索之前，中联重科已经联系到客户，告知了丢失设备的准确方位。
当然，詹纯新的目的不仅在此。“像小松集团、卡特彼勒等会通过这种方式检测我卖出的设备到底有多少工作率。如果过低，我就不卖了。”工程机械产品成本每台动辄数百万乃至上千万，上亿元也毫不稀奇，如果不知道产品是否适合市场需求，岂非做“无用功”?其直接后果可能是企业距离关门也就不远了。换言之，高科技实际支撑的是“危机意识”。
不过，1992年，当在建设部长沙建设机械研究院熬了12年并出任副院长的詹纯新，因为看不到科研院所的前景而决定创业时，他可想象不到今天的情景。
正如1980年代，科龙手工做出了第一台空调，吉利手工打磨出第一台“奔驰汽车”，中联的七八个创业者，也几乎是通过手工的方式，敲打出了最早的两台混凝土输送泵。
即便20年后，詹纯新仍然对于设备生产出来的日期记忆深刻，“那是1993年7月1日”。他还记得设备试验时的情景：“当时很有意思，管子有400米长，我们就装了400米管子的混凝土。突然，设备坏了，这边修着设备，我带着人，赶紧把管子里的混凝土一点点敲出来。”
就在那一年，他们还挣了200多万元。“那时候就是觉得，这个事儿好!真好!我就是要把产品做出来，卖出去。我们第一台设备卖给丹东了。我们的李总(李华超)高兴啊，跟客户喝酒，喝着喝着，一头就倒在桌子上了。”
这一年，他们生产的10台设备，全部顺利卖了出去。不过，好运气持续了半年就戛然而止。
1994年，新年刚过，他们的设备就纷纷亮起了“红灯”。在热火朝天的建筑工地上，混凝土输送泵突然故障停工。中联的售后服务人员，不得不匆忙穿梭于各个工地他们当时还不敢奢望通过GPS在办公室就可以诊断工地上的设备出了啥状况。
当时，詹纯新的决定，让中联的90多号人心急火燎。“停产!”他说：“不再做、不再卖，静下心来搞第二代产品。”这简直就是张瑞敏砸冰箱的翻版，只不过，搞不好，90多人的饭碗都要被“砸”掉了。而正是这种“砸”的勇气，让诸多中国制造企业最终脱颖而出。
1994年7月，中联第二代产品下线。等到年底，中联不仅卖出45台设备，还把前期的10台悉数换回。年底算盘噼里啪啦一响，结果让人喜上眉梢：销售收入达到4000万元，盈利1200万元。
产品立住脚，制度也要立得住。1997年，中联开始了股份制改造，但最初，这种改造的尴尬在于，只改了“形”，没有改“神”。詹纯新曾经回忆：公司当时设立了股东大会，下设董事会和管理班子。“我们8点开董事会，参会的是一拨人马;会议结束，我一出门开总经理办公会议，还是这拨人马。”效果可想而知。
改造进行了两年，最终詹纯新赢得了制度之战的胜利。1999年8月，一个全新的股份制企业应运而生长沙中联重工科技发展股份有限公司。这一年，中联的产值达到4亿元，利税突破1亿元。不过，詹纯新还高兴不起来。他念念不忘的是：美国卡特彼勒怎么样?1999年人家的销售额是200亿美元!
但是，试图在全球市场上与创立近百年的跨国巨头们放手一搏之前，詹纯新还必须干一件事儿为企业储备好丰厚的资金。2000年9月12日，在公司创立整整8年之际，中国证监会批准中联重科在深圳证券交易所发行上市。
好吧，是时候了，出海吧!
“并购之王”：何以后来居上?
让詹纯新惦记的，除了卡特彼勒，还有日本小松。1990年之前，小松集团经过20年的发展成为全球巨头时，中联重科还没有诞生。
其实，即便小松、多田野(主要生产起重机)所代表的日本，也并非先行者，美国比日本更早崛起。而在这个领域，真正称雄世界的，则是欧洲的巨头们。
那么，像中联重科一样的中国选手们的机会在哪里?
“中国企业要走出去，不能从中国出发。”这是詹纯新思考很久且颇为自得的一个观点，他最近几乎见人就阐述这个观点。当然，他的理由也足够充分。
詹纯新认为，中国企业要成为国际企业，靠自己的产品、靠办工厂成为世界级企业，难度很大。“欧美企业的国际化能力、思维方式、技术条件，比我们强很多。就像在同一条跑道上，你是跑得慢的人，又跑在人家后面，你当然可以奋起直追，但是要想超越很难。”
他顿一顿，像在思考，又像蓄积力量，然后稍微加重语气：“所以，我们要靠资本市场，要靠并购!”
看清世界大势的詹纯新，乐于也勇于做“国际化的领头羊”，他认为，对于这个领域的中国企业，尤其是“早起的鸟儿有虫吃”。
中联重科的国际化并购，最早起步于2001年11月27日收购英国保路捷公司这是一家全球非开挖机械行业的知名企业。詹纯新如此解释这个第一步：这是公司实现技术、市场与国际接轨的重要一步。这宗并购，对中国非开挖技术发展的贡献则在于将其进程至少提前了20年。
此后，中联重科一发不可收。10年间先后9次施展跨国界并购术，在世界工程机械史上，涂抹了一笔浓墨重彩的中国元素。
尤其令业界瞠目的，莫过于2008年中联重科对意大利CIFA的收购，其规模之大、整合之难，为中国工程机械史上绝无仅有。正是这次成功的并购整合，令在重工业领域一向颇为自负的欧洲，对中国消除了“门第之见”，也为中国工程机械向包括欧洲在内的海外市场开拓，打下了基石。
CIFA成立于1928年，在混凝土机械制造领域排名欧洲第一、世界第三。为了确保收购成功，老练的詹纯新特地与联想集团旗下的弘毅投资、高盛以及对CIFA非常熟悉的意大利曼达林基金都结为同盟。毫无疑问，詹纯新借鉴了日本经验：“日本企业当年走出去，一开始就跟别人合作，股份一点儿一点儿增加，并购也是逐步的，这叫做‘借船出海’。”
说来简单，谈何容易!如今回顾，詹纯新很坦诚地说：“2008年，我根本不知道如何与老外打交道，我说的可能也不是老外关心的，我说半天，对方也不知道我的意思。”
这其实是一种文化差异，该如何处理好二者的碰撞呢?
詹纯新摸索出的经验再简单不过包容。“真正的收购，文化要靠大家包容，相互吸取优点、弥补不足。”詹纯新本人从国外同行身上看到的优点是，他们非常适合经营企业，“企业就是硬杠杠、硬标准，要有效率。东方人委婉一些，西方人直接一些;但是从工业来讲，最需要直接。他们的一些文化，我们要去学习。”
当然，国外同行们对异军突起的“中国黑马”也有疑虑。“他特别怕你把他的技术拿走，因为他就靠技术吃饭，他会想，你即使收购我了，技术也不能拿走，不能把我的工厂渐渐搞萎缩了。这些都是很正常的。”
所以，自收购完成至今5年时间，中联重科在整合方面小心翼翼。收购CIFA以后，到现在为止，全放手让他们自己管，效果很不错。由此，中联重科还总结出对并购企业的“三个不变”：公司名称不变，品牌不变，领导班子基本不变。
这种“包容”与“谨慎”，换来的是意大利人的信任与责任感。中联收购之初，CIFA有1300余名员工。双方签字是2008年6月，詹纯新接受意大利《太阳报》采访时承诺：绝不裁员。但到了下半年，身为CEO的法拉利居然主动裁员了。这让詹纯新颇为诧异，他问法拉利为什么?对方回答：你说不裁人是并购的时候，现在金融危机来了，我当然要裁人!
“你看，他给我找台阶。”詹纯新很是开心，“你站在他们的角度，他们也会维护自己的利益、维护企业，因为企业垮了，他们就没饭吃。”
不过，如果你以为如此简单就能弥补文化差异，那就太天真了，即便法拉利，最终也被免去CEO职务，起因也是“文化差异”。
当时，对于整合心急如焚的詹纯新发现，他经常在重要的时刻找不到CEO法拉利，但在某些场合，这位CEO却能意外地冒出来。法拉利痴迷歌剧，经常流连于世界各大歌剧院之间，比如香港、纽约、巴黎、威尼斯等。2012年年初，中联重科发美元债，詹纯新居然在纽约一家大酒店的电梯里碰见了他。
最终，法拉利同意了中联方面的提议：辞任CEO，改任中联分管全球收购的副总裁。
通过成功收购全球领先的技术和企业，获得国际最先进的关键技术，在产品供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，将其融入中联重科的创新体系，实现自主创新的创新战略经营模式。这是中联重科的算盘。站在更高的角度上去考虑，这是一种全球运营的概念。他们可能从来没有刻意追求海外发展，只是寻求一种企业运营效益最大化的行动，这就是由市场引导企业全球资源配置。
十年磨一剑，2011年3月7日，詹纯新作为中国工程机械行业第一个，也是唯一一个写入哈佛教材的收购案例嘉宾，站上了哈佛大学的讲台，讲述中联重科收购拥有80多年历史的意大利CIFA的故事。
千亿时代：开启下一个黄金十年
在詹纯新看来，过去十余年中联的飞速发展，首先得益于中国经济的“黄金十年”。
中国工程机械产业发展迅猛，市场规模已成世界之最。纵观2001-2010年，中国工程机械行业以每年25.6%的平均速度增长，从2000年的500亿元增长到了2010年的4300亿元，增长了7倍多。中国目前已经成为世界最大的工程机械市场，2010年的全球工程机械50强中，中国企业已经占据8家。
在巨大的市场机遇面前，中联重科积极筹划、没有错过。但是，未来十年，销售额已近千亿元的中联重科，是否仍能迎头而上呢?
至少詹纯新还是有这个底气的。无论公司的治理机制，还是团队，都给了他信心。
如今，由科研院所转制而来的中联重科，在产权上已经多元化。国有股份不超过17%，“中联的人事任命只有股东，不是国资部门说了算的，国有股东举手，只是举他那17%。所以我们是充分建立了现代企业制度。”詹纯新表示。
而且，中联重科的高管，对企业充满信心。2013年6月，中联重科高管出资1.37亿元，集体增持自家股票。这让詹纯新尤其感动，“我们没有强迫大家，大家都是自发的。”他动情地说，“他们很多人都是借钱买的股份，或者是把自己分红的钱买了股份。他们对企业是有很深感情的，非常人所能理解。也正因为如此，才有今天的中联!”必须交代一句，詹纯新加上所有高管的财富，都不如同在长沙的三一重工排名最后一位的高管收入高。
这是靠什么?詹纯新说是“感情”二字，他本人也非常看重“感情”，21年前跟着他一起创业的7个人，如今都还在中联重科。
中间唯一的插曲是：2003年，时任上市公司总裁的李华超辞职创业，但9年后的2012年，李华超找到詹纯新说：“老板，你把我收购了吧!”
詹纯新与李华超关系一直不错，他跟李开玩笑：“你可想好了啊，我收购了你，你就输了。”但要强的李华超却回答：“没问题!”
酒至半酣，詹纯新终于显现出少有的兴致：“我跟人说，中联的经历，如果写个电影剧本，远比《中国合伙人》精彩!这帮人20年过来了，做的事业大不大?的确很大。但是，大家凭什么?包括这次大家又投了1.37亿元进去!”
他似乎在发问，又像自问。其实，答案并不重要。
如果你知道詹纯新最近在看一本书，就会明白他的心迹，58岁的他，非常喜欢书里的一句话：“真正的人生，从50岁才开始!”