集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。集团总部通常具有两个职能：
司令部：围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评；
服务部：这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势；
对于大型集团型企业，无论是管控的职能还是服务的职能，都需要信息化进行支撑。职能管控信息化建设应该按照GRC（管控、风险、监督）的方法论进行构建。以外部监管要求为参照，以战略为目标，以绩效为导向，以流程为基础，风险驱动、合规遵从。
下面通过两个案例，我们来分析结合GRC体系思路的职能管控的信息化之路。
案例一、多元化经营的集团型企业在战略管控和运营管控上的举措
该集团型企业采用多元化经营，涉足多个行业领域，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力提升很快。集团核心业务涉足十几个多元化业务，并在几个行业中成为行业的领先者。该企业的集团化管控，主要是依托于全集团统一的综合管控平台，从上到下进行贯通，实现了如下目标：
固化企业制度流程，搭建流程体系
实现流程的一体化、标准化，落实业务规范管控
搭建知识分享体系，推动知识分享
宣贯流程管理理念，构建流程管理文化
虽然整体的目标是一致的，但是集团总部，各利润中心/业务中心有着不同管控需求：
集团总部对下属利润中心/业务中心采取战略管控，所以在职能管控上更多地体现为指令的上传下达，包含公文管理，三重一大管理以及核心的管控流程，有的管控要求仅仅落实到利润中心/业务中心，有的管控要求需要落实到业务单元，实现“横到边，纵到底”。
各利润中心/业务中心对下属业务单元采用的是运营管控，除了行政指令的互通，还需要与利润中心/业务中心业务特色相关的流程的管控，例如地产业务板块，其运营管控流程包括采购请款流程，合同评审流程、资金调度流程等。
通过综合管理平台的搭建，在GRC体系架构下实现了如下成果：
1) 战略支撑：通过信息系统形成对集团化管控的洞察能力，实现了战略到执行的关联，通过流程管控落地；
2) 业务合规：通过信息化手段形成完整的行业化管理和业务规范模板，并在流程体系中固化，规则清晰；
3) 风险管理：信息化支持精益管理水平的不断提升，形成风险管理的集团化视图，有效控制风险；
4) 绩效清晰：通过信息化手段贯彻管控体系，业务和管理数据真实、透明；用数据作分析、做决策，无论是过程绩效还是结果绩效都可观、可控；
5) 流程中心：通过建立上下贯穿，横向协同的流程体系信息化落地，真正能将企业的职能管控诉求落到实处；
案例总结：
该企业的集团总部采取的战略管控，聚焦在公文管理、行政办公、三重一大等相关行政指令的上传下达上，流程管控信息化的建设的范围不宜扩大，其重点是需要统一标准、统一模板，控制到位，对于重要的管控点，需要贯穿到底；
对于下属利润中心/业务中心，具有板块和行业属性，管控粒度需要进一步细化，不仅仅是办公职能的管控，还会涉及到项目、投资、采购、销售等方方面面的运营层面的职能管控，信息化建设范围将覆盖更多的管理职能，同时需要对照企业的战略、制度、风险以及内控要求。
案例二、单一产业的集团型企业在运营管控上的举措
该企业是单一产业的集团化企业，是对主营产品的采购、运输、储存、检测、销售、等为一体供应商。发展目标是：发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势，不断巩固、扩大市场份额，继续做优做强核心业务，不断提高集团公司资本运营和抗御风险的能力。
该企业面临的问题是：由于是单一产业，所以每一个职能部门基本都有垂直管控的需求，而且由于下属单位业务类似，所以不存在太多的个性化。
1、面向财务管理职能的全集团资金费用垂直管控
首先以财务管控举例，集团总部的财务管控需要解决的问题是：资金支付的端到端管控。通过集成全面预算管理、资金管理、ERP以及信息平台等应用系统，实现资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金支付和财务处理的集团资金支付管理全过程电子化，完成集团资金支付业务流程闭环管理。
第一步：业务梳理。横向梳理相关职能，纵向梳理各层级单位。包含如下内容：
集团审批流程和权限节点分析与规划；
集团支付明细项目分析与规划；
各类支付审批表单分析与初步设计；
费用预算控制策略与预算系统集成分析；
费用预算控制策略与ERP系统集成分析；
财务记账与ERP（财务模块）集成分析；
支付系统与资金系统集成分析；
税金支付、发票校验与税务系统集成分析。
第二步：总体设计和实施。集团从上到下统一思想：全面实现端到端的管控，资金支付从创建到支付整个链条在集团上下都是统一的，不存在其它的系统入口，更不存在线下单据。
2、面向法务管理职能的全集团合同法务垂直管控
提升抵御风险的能力不仅仅需要管控资金支付的风险，同时还需要对法律风险进行防范，对于法务职能的管控，该企业采用同样是端到端的管理方法。
在合同签订前，交易对家信息统一梳理和管理，对交易记录和履约评价、黑名单/灰名单、纠纷争议提醒、关联方等进行数据管理和提醒。建立合同范本的上报、维护、使用的管理闭环。对于合同的分类，从集团总部到下属单位进行统一的搜集和梳理，形成了17个一级类别，73个二级类别，170个三级类别，并将一致属性和差异属性进行标注和管理。
在合同签订中，对公司的合同审批流程进行了规范化管理，包括公司内部审批、上报上级单位审批以及上报上级单位审核。并对打印、签字、用印、签署进行关键控制点的管控。
整个全生命周期过程中，对全集团的合同风险管控体现在如下几个方面：
黑名单：禁止与之签约；例外情况下签约，需经严格的审批；.被确认为黑名单后，管理范围外的其他单位查询和使用时可收到黑名单的提示。
灰名单：合同管理过程进行风险提示 ；
发生纠纷争议的对家：合同管理过程进行风险提示；
2) 前置事项的风险控制：合同订立前置的事项审批控制
3) 合同履行的风险控制
计划到期提前提醒
超期提醒
人工提醒：履行异常的合同，有管理权限的部门可做相应的风险提醒
案例总结：
集团型企业的每一个职能管控都可以建立独立的管控体系，按照GRC的体系架构进行搭建：在企业的核心战略指导下，以流程为核心，控制资金、法律等风险，满足企业的内控要求，并将全面预算管理、合同法务管理等绩效指标清晰展示。
综上所述：
对于大型集团型企业，无论是多元化还是单一产业，根据不同的管控模式，都可以通过信息化的手段作为”抓手“，实现方式有两种：
1) 搭建全集团统一的综合信息化平台，以流程管理为核心进行管控；
2) 基于集团型企业各个职能管控诉求，搭建专项的职能管控系统，实现该职能的全生命周期的细粒度管控。
无论采用哪种方式，都建议依托于GRC的体系方法，以战略为目标，以绩效为导向，以流程为基础，风险驱动、合规遵从，通过信息化的手段将集团化职能管控切实落地，形成有效的“抓手”。
作者介绍：
欧睿，慧点科技售前支持中心总监。具有十余年央企，大型、集团型企业管控体系构建项目服务经验；多年国内大中型企业信息化规划、设计及实施经验；多个信息化项目实施管控经验，善于为客户提供定制化和管理价值提升的服务。服务了神华集团、中国石化、中国黄金、中国海油、中国航油、海航集团等几十个大型集团型企业。
来源：《软件和集成电路》